第324章 学习结束（5 / 6）

能力建设要求你们为员工提供培训和发展机会，提升员工的能力，确保员工能够胜任工作；文化凝聚要求你们塑造强大的组织文化，让员工认同企业的价值观，形成凝聚力和向心力。”

他以微软的萨提亚·纳德拉为例：“萨提亚·纳德拉担任微软cEo后，通过‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’的愿景，感召员工；通过股票期权、绩效奖金等激励机制，让员工分享企业的发展成果；通过加大研发投入、提供培训机会，提升员工的技术能力；通过重塑企业文化，强调‘成长型思维’和‘同理心’，凝聚员工。正是这套领导力框架，让微软实现了从‘pc时代’到‘云时代’的成功转型。”

唐·本杰明意识到，贞观集团的核心团队已经具备了一定的领导力，但在动员复杂组织方面，还需要进一步加强。比如，在推进数字化转型和全球化布局时，需要通过愿景感召，让员工明白这些战略的重要性；通过利益共享，激发员工的积极性；通过能力建设，提升员工的专业能力；通过文化凝聚，让员工认同企业的价值观，形成合力。

最后，戴维·威尔逊院长介绍了“信息不对称和压力下的决策工具箱”：“作为企业高管，你们在做决策时，往往面临着信息不对称和巨大的压力。这套决策工具箱包括四个核心工具：风险评估矩阵、决策树分析、逆向思维和群体决策。”

“风险评估矩阵要求你们从‘发生概率’和‘影响程度’两个维度，对决策可能面临的风险进行评估，制定相应的应对策略；决策树分析要求你们将决策过程分解为多个节点，分析每个节点的可能结果和概率，选择最优的决策路径；逆向思维要求你们从相反的角度思考问题，预测决策可能带来的负面结果，提前做好应对准备；群体决策要求你们充分听取团队成员的意见和建议，集思广益，避免个人决策的局限性。”

他以亚马逊的贝佐斯为例：“贝佐斯在做决策时，经常使用这套决策工具箱。比如，在决定是否推出AwS云计算服务时，他通过风险评估矩阵，分析了云计算服务的市场潜力和风险；通过决策树分析，评估了不同的技术路线和商业模式；通过逆向思维，预测了可能面临的竞争和技术挑战；通过群体决策，听取了技术团队、营销团队和财务团队的意见和建议。最终，贝佐斯做出了推出AwS云计算服务的决策，这一决策成为了亚马逊增长的重要引擎。”

唐·本杰明想起了自己之前做的一些重大决策，虽然也进行了风险评估和团队讨论，但没有系统地使用这些决策工具。他意识到，在未来的决策中，系统地使用这套决策工具箱，能够提高决策的科学性和准确性，降低决策风险。

2月22日下午，Ap课程的最后一课结束。戴维·威尔逊院长组织所有学员和授课教授，在哈佛商学院的草坪上拍了一张大合照。学员们穿着整齐的西装，教授们站在中间，脸上洋溢着笑容。唐·本杰明站在约翰和索菲亚身边，看着镜头，心里充满了感慨——八周的哈佛时光，不仅让他学到了宝贵的知识和技能，还结识了一群来自全球各地的商界精英，这些都将成为他未来职业生涯中宝贵的财富。

拍照结束后，学员们纷纷与教授们合影留念，感谢教授们的悉心教导。唐·本杰明走到戴维·威尔逊院长面前，与他握手道别：“院长，谢谢您和各位教授的教导，这八周的课程让我受益匪浅。”

戴维·威尔逊院长笑着回应：“唐先生，你是我见过的最年轻、最有潜力的学员之一。贞观集团的发展速度令人惊叹，我相信，凭借你在哈佛学到的知识和技能，以及你自身的领导力和战略眼光，贞观集团一定能成为全球最成功的企业之一。未来如果有任何需要，欢迎随时联系我。”

“谢谢院长的鼓励，我会的。”唐·本杰明回应道。

他又分别与马