第316章 战略制定课程（3 / 6）

”

伊丽莎白·戴维斯教授看向唐·本杰明，突然提问：“唐先生，贞观集团的核心能力是什么？如果现在让你制定未来3年的战略，你会如何将核心能力与战略目标匹配？”

唐·本杰明没有慌乱，站起身从容回答：“贞观集团的核心能力有两个：一是‘快速市场响应能力’，比如我们的‘活力’饮料从研发到上市只用了几个月，比行业平均速度快了一半；二是‘跨国资源整合能力’，比如港口项目，我们快速完成了与当地政府、物流企业的合作谈判。未来3年，我们的战略目标是‘成为全球领先的多元化消费品与物流企业’，具体会从两方面匹配核心能力：一是利用‘快速市场响应能力’，推出更多细分品类的饮料产品，比如针对老年人的‘营养能量饮料’；二是利用‘跨国资源整合能力’，将港口的运营模式复制到东南亚、南美等地区，打造全球物流网络。”

伊丽莎白·戴维斯教授眼中闪过一丝赞赏：“很好，你的核心能力评估很精准，战略匹配也很落地。记住，核心能力不是‘你有什么资源’，而是‘你能比别人做得更好的事情’；战略目标也不是‘你想做什么’，而是‘你凭借核心能力能做成什么’。”

坐在唐·本杰明旁边的艾拉，正奋笔疾书地记录着两人的对话。她的笔记本上，不仅写下了“核心能力=差异化优势”“战略目标=能力匹配”这样的关键词，还在旁边画了一个思维导图，将贞观集团的案例与微软的案例做对比。对艾拉来说，这样的课程是“这辈子都难得的学习机会”——她之前在摩根实习时，接触到的都是具体的投行操作，从未有机会从“企业顶层战略”的角度思考问题，而现在，每一句话都在刷新她对商业的认知。

1月11日的课程，由哈佛商学院组织行为学教授罗伯特·汉森主讲，主题是“战略沟通与组织对齐”。他一上课就抛出一个问题：“各位，你们有没有遇到过这种情况——公司制定了看似完美的战略，却在执行中屡屡碰壁？比如总部要求‘拓展线上渠道’，但区域销售团队还是执着于线下客户；总部要求‘控制成本’，但研发部门还是不断申请高额预算。”

这番话瞬间引发了学员们的共鸣。迈克尔皱着眉说道：“我们摩根大通就遇到过类似问题。去年总部提出‘数字化转型战略’，要求各分行减少纸质业务，推广线上银行服务，但很多老员工习惯了传统业务模式，抵触数字化操作，导致转型进度比预期慢了40%。”

范伯登也点头附和：“壳牌也有同样的困扰。我们的战略是‘加大新能源投资’，但石油勘探部门的员工担心自己会失业，对新能源项目消极应对，甚至故意拖延项目进度。”

罗伯特·汉森教授笑着说道：“这就是‘战略与组织脱节’的问题——很多高管以为，战略制定完成后，只要发一份文件、开一次会议，员工就会自动执行。但实际上，战略执行的关键，是‘让每个员工都理解战略、认同战略，甚至觉得自己的工作与战略息息相关’，这就需要有效的战略沟通和组织对齐。”

他切换ppt，屏幕上出现了“战略沟通的三层次模型”：

1.顶层沟通：向高管团队传递“战略为什么重要”（why）、“战略的核心目标是什么”（what）、“高管需要承担什么责任”（how）；

2.中层沟通：向部门经理传递“本部门在战略中的角色”“部门目标与战略目标的关联”“部门间如何协同”；

3.基层沟通：向一线员工传递“员工的日常工作如何影响战略落地”“员工能从战略落地中获得什么收益”（比如奖金、晋升机会）。

“以谷歌的‘AI优先战略’为例，他们的战略沟通就做得非常到位。”罗伯特·汉森教授举例说明，“顶层沟通时，cEo桑达尔·皮查伊会向高管团队解释‘A