第319章 简单陪伴五个女人，两周的课程（2 / 5）

是‘指挥别人做事的能力’，但在我看来，真正的领导力是‘激发别人主动做事的能力’，而激发别人的核心，就是塑造强大的组织文化和价值观。”

他切换ppt，屏幕上出现了谷歌的企业文化案例：“谷歌的‘不作恶’（don'tbeevil）价值观，大家都很熟悉。但你们知道吗？这个价值观不是挂在墙上的口号，而是融入了谷歌的每一个决策和每一个流程。比如，谷歌在选择合作伙伴时，会优先考虑那些符合‘不作恶’原则的企业；在员工考核时，不仅关注业绩，还会评估员工的行为是否符合企业文化。正是这种‘价值观驱动’的文化，让谷歌吸引了全球最优秀的人才，也让员工愿意为企业的目标全力以赴。”

唐·本杰明想起了贞观集团的企业文化——“合规、稳健、创新、共赢”，但他突然意识到，这些价值观目前还只是停留在高管层面，基层员工对其理解并不深刻，更没有融入到日常工作中。比如“共赢”价值观，在与供应商合作时，偶尔会为了降低成本而挤压供应商的利润空间，这显然与“共赢”相悖。

“企业文化不是‘喊出来的’，而是‘做出来的’。”肯尼斯·布兰查德教授的声音打断了唐·本杰明的思绪，“塑造组织文化，需要做到三点：第一，领导者以身作则，自己先践行价值观；第二，将价值观融入制度设计，比如招聘、考核、激励制度，让践行价值观的员工得到回报；第三，通过故事和仪式，传递价值观，让员工产生情感共鸣。”

他以星巴克为例：“星巴克的‘第三空间’价值观，强调‘让顾客感受到家的温暖’。为了践行这个价值观，星巴克的cEo舒尔茨会经常去门店做兼职，亲自为顾客冲咖啡，倾听顾客的需求；在招聘员工时，会优先选择‘有亲和力、善于沟通’的人；每月还会举办‘顾客故事分享会’，让员工分享与顾客之间的温暖故事。通过这些方式，‘第三空间’的价值观深入人心，也让星巴克成为了全球最受欢迎的咖啡品牌。”

课程互动环节，肯尼斯·布兰查德教授点名让唐·本杰明分享：“唐先生，贞观集团作为一家快速发展的新兴企业，你认为在塑造企业文化时，最大的挑战是什么？你是如何应对的？”

唐·本杰明站起身，坦诚地回答：“教授，我认为最大的挑战是‘价值观的落地’。贞观集团提出了‘合规、稳健、创新、共赢’的价值观，但目前还停留在高管层面，基层员工的认知度和践行度都不够。比如‘合规’价值观，虽然我们制定了严格的合规制度，但在实际工作中，还是有员工为了追求业绩而打‘擦边球’。”

他顿了顿，继续说道：“听了您的课程，我意识到，要解决这个问题，首先我要以身作则，在所有决策中坚守价值观；其次，要将价值观融入考核体系，比如在员工KpI中加入‘合规得分’，如果合规得分不达标，即使业绩再好，也不能获得晋升和奖金；最后，要通过内部培训和案例分享，让员工理解价值观的重要性，比如分享‘因为合规操作而避免重大风险’的正面案例，以及‘因为违规操作而导致损失’的反面案例，让价值观深入人心。”

肯尼斯·布兰查德教授眼中闪过一丝赞赏：“很好，唐先生的思考很深入。记住，企业文化的塑造不是一蹴而就的，需要领导者长期坚持和持续投入。但一旦形成强大的企业文化，它将成为企业最核心的竞争力，让企业在面临挑战时能够凝聚人心、共渡难关。”

下午的课程由朱莉·科恩教授主讲，主题是“领导变革，克服组织惰性”。朱莉教授穿着一身黑色连衣裙，语气坚定有力：“各位，在动态变化的市场环境中，企业唯一不变的就是‘变化’。但很多企业在推进变革时，都会遇到强大的组织惰性——员工习惯了原有的工作方式，不愿意接受新的挑战；管理层担心变革会影响短期业绩，对