第319章 简单陪伴五个女人，两周的课程（3 / 5）

变革持观望态度。而优秀的领导者，必须具备‘推动变革’的能力。”

她以微软的变革为例：“2014年萨提亚·纳德拉担任微软cEo时，微软正面临严重的组织惰性——员工沉迷于dows和office的成功，不愿意投入资源到云计算等新兴领域。萨提亚·纳德拉的第一步，是重塑微软的使命——从‘让每个家庭都有一台电脑’转变为‘赋能全球每一个人和每一个组织，成就不凡’。这个使命的转变，为变革奠定了思想基础。”

“第二步，是打破组织壁垒，推动跨部门协作。”朱莉教授继续说道，“萨提亚·纳德拉成立了‘云计算与AI部门’，将原本分散在各个业务线的云计算资源和AI技术团队整合在一起，同时鼓励员工跨部门流动，打破‘部门墙’。第三步，是建立‘容错文化’，允许员工在变革过程中犯错，只要能从错误中学习，就不会受到惩罚。通过这三步，微软成功克服了组织惰性，实现了从‘pc时代’到‘云时代’的转型，市值从3年的50亿美元，增长到2021年的1.7万亿美元。”

唐·本杰明意识到，贞观集团目前与资本市场的沟通还比较有限，主要是通过加州银行的渠道与少数机构投资者沟通，缺乏面向公众投资者的“价值传递”。随着集团的发展，未来可能会面临上市融资的需求，提前建立有效的资本市场沟通机制，至关重要。

“与资本市场沟通，需要做到三点。”阿斯沃思·达摩达兰教授总结道，“第一，建立稳定的沟通渠道，比如定期发布财报、举办投资者电话会议、参加行业分析师会议；第二，传递一致的战略信息，避免频繁变更战略方向，让投资者产生困惑；第三，用数据说话，通过具体的财务数据、业务数据，支撑企业的价值主张，而不是空洞的口号。”

1月28日，领导力课程的最后一天，聚焦“管理与董事会、投资者等关键利益相关者的关系”。肯尼斯·布兰查德教授指出：“优秀的领导者，不仅要管理好内部团队，还要管理好外部的关键利益相关者——董事会、投资者、客户、供应商、政府、社区等。这些利益相关者共同构成了企业的‘生态系统’，任何一方的不满，都可能影响企业的生存与发展。”

他以沃尔玛为例：“沃尔玛在管理利益相关者关系方面做得非常出色。对投资者，沃尔玛保持稳定的分红和透明的财务披露，赢得投资者的信任；对供应商，沃尔玛通过‘长期合作、批量采购’，与供应商实现共赢；对社区，沃尔玛积极参与公益事业，比如捐赠物资、支持当地教育，树立良好的企业形象；对政府，沃尔玛严格遵守当地的法律法规，积极配合政府的政策要求。通过管理好这些利益相关者关系，沃尔玛在全球范围内实现了稳健发展。”

唐·本杰明想到了贞观集团的利益相关者——董事会虽然目前主要是他本人和核心高管，但未来引入外部投资者后，需要建立规范的董事会治理机制；对供应商，之前偶尔存在“挤压利润”的情况，需要调整合作模式，实现共赢；对政府，尤其是海外政府，需要加强合规沟通，积极履行社会责任。

“管理利益相关者关系，核心是‘换位思考’——理解每个利益相关者的核心诉求，然后寻找共赢的解决方案。”肯尼斯·布兰查德教授补充道，“比如，董事会的核心诉求是‘企业长期价值增长’，所以与董事会沟通时，要多汇报战略进展和长期规划，而不是只关注短期业绩；投资者的核心诉求是‘投资回报’，所以要及时披露财务数据和盈利预测；政府的核心诉求是‘合规经营、创造就业’，所以要严格遵守法律法规，积极为当地创造就业机会。”

下午，两位领导力教授组织了一场“领导力案例复盘”研讨会，让学员们结合自己的企业实际，分享“领导力挑战与解决方案”。唐·本杰明分享了贞观集团在“