第316章 战略制定课程（5 / 6）

锡的调研，全球70%的企业战略失败，不是因为战略制定得不好，而是因为没有做好风险管控——要么忽视了潜在风险，要么在风险发生后无法及时调整战略。”

她以“诺基亚的智能手机战略失败”为例，展开分析：“2007年苹果推出iphone后，智能手机市场的技术环境发生了根本性变化，但诺基亚忽视了‘操作系统落后’的风险，依旧坚持使用塞班系统，甚至在2010年拒绝了谷歌Android系统的合作邀请。等到2011年诺基亚意识到风险时，市场份额已经从40%下降到15%，最终不得不放弃智能手机业务。”

“诺基亚的教训告诉我们，战略风险管控的第一步，是‘识别风险’——尤其是‘颠覆性风险’。”埃弗拉·陈教授切换ppt，屏幕上出现了“战略风险识别矩阵”，“我们可以从‘发生概率’和‘影响程度’两个维度，将风险分为‘高概率高影响’‘高概率低影响’‘低概率高影响’‘低概率低影响’四类。其中，‘低概率高影响’的颠覆性风险最容易被忽视，却往往是导致战略失败的关键。”

唐·本杰明立刻想到了贞观集团的利比里亚港口项目——该项目面临的“低概率高影响”风险是“当地政局突变”，虽然目前利比里亚政局稳定，但一旦发生政变，港口的运营权可能被收回，前期投入的数亿美元将血本无归。之前他只安排了安保团队负责日常安全，却没有制定“政局突变后的应急预案”，现在看来，这正是需要补充的风险管控措施。

“识别风险后，下一步是‘制定应对策略’。”埃弗拉·陈教授继续讲解，“针对不同类型的风险，应对策略也不同：‘高概率高影响’风险要‘主动规避’，比如如果预测到某地区原材料价格会大幅上涨，就提前与供应商签订长期定价协议；‘高概率低影响’风险要‘日常管控’，比如生产中的设备故障，通过定期检修降低发生频率；‘低概率高影响’风险要‘建立应急储备’，比如为海外项目购买政治风险保险，或预留一笔应急资金；‘低概率低影响’风险则可以‘接受风险’，无需投入过多资源管控。”

她以特斯拉为例：“特斯拉在推进全球工厂建设时，针对‘供应链中断’这一‘高概率高影响’风险，采取了‘主动规避’策略——在北美、欧洲、亚洲分别建立生产基地，每个基地都有独立的供应链体系，即使某一地区的供应链中断，其他基地也能正常生产。同时，针对‘电池技术被颠覆’这一‘低概率高影响’风险，特斯拉建立了‘应急研发储备’，每年投入10%的营收用于电池新技术研发，确保在技术变革时不被淘汰。”

唐·本杰明在笔记本上快速写下“利比里亚港口风险应对方案”：1.购买政治风险保险，覆盖“政局突变、政策变更”导致的损失；2.与当地政府签订“最低运营年限协议”，约定若提前收回运营权，需赔偿集团前期投入的80%；3.在西非其他国家考察备选港口，若利比里亚港口出现问题，可快速转移业务。

下午的课程则聚焦“战略动态调整”。埃弗拉·陈教授提出了“战略复盘四步法”：

1.数据追踪：建立战略目标的关键指标（KpI）追踪体系，比如市场份额、营收增长率、成本控制率等，每周更新数据；

2.偏差分析：对比实际数据与目标数据的偏差，分析偏差原因——是外部环境变化导致，还是内部执行不到位导致；

3.方案调整：若偏差是外部环境变化导致，调整战略方案；若偏差是内部执行不到位导致，优化执行流程；

4.效果验证：调整后持续追踪数据，验证调整效果，确保战略重新回归正轨。

“以阿里巴巴的海外扩张战略为例，他们就通过‘战略复盘四步法’实现了动态调整。”埃弗拉·陈教授举例，“2018年阿里巴